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《居易国际》004期

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变革的力量：中国企业的成长之路

                                            文/杨飞
                                        自由撰稿人，曾在诸多IT及商业杂志上发表文章

    看到《居易国际》本期的主题策划不禁再次让人肃然起敬，从上期的“价值思维”到本期的“变革与成长”，每一个主题都是那么深刻，那么切中热点和脉搏。如果说“价值思维”使中国的诸多企业开始从思想上认识到“中国价格”的宿命和“中国价值”的势在必行，那么“企业变革”则是使企业开始从行动上寻求中国价值的真谛和谋求企业长远发展的灵丹妙药。这两者是相辅相成又内在联系的，解放了思想，行动上才有目标和方向，才不会走弯路。
    当我们赞叹诸如GE、通用、福特、索尼、松下这样的具有国际影响力的长青企业时，要反思中国为什么这么多年没有或极少出现这样的令人敬佩和值得学习的企业。有时候我们不得不去思考这样的问题，因为只有去思考，才能知道问题的根源所在。
    随着近几年改革开放的深入和中国加入WTO的国际驱动，我们慢慢发现中国的有些企业在不断地探索企业长远发展的途径。事实上，从过程来看，企业实现长远发展途径各有不同，但是我们惊奇地发现，每个企业都是通过企业变革来梳理、清除企业成长路上的各种障碍，并调整或制订新的发展战略。这些企业是令人尊敬的，因为在复杂多变的国内国际市场面前他们能够敢于创新、敢于变革，并获得一定的成功，是难能可贵的。他们的实际行动给中国的众多企业树立了榜样，鼓舞着更多的企业去思考成长发展的道路。同时这些企业的变革事迹也是值得我们斟酌和学习的。

蒙牛的9年
    作为中国乳制品行业的后进生，蒙牛成为行业老大只用了五年时间，从1999年创立到2004年，由一个排名1116位的无名小卒到行业第1位，蒙牛的发展成为了一种传奇，蒙牛的成长历程一度被人们戏称为做秀高手、“吹牛”高手和炒作高手。
    依托超级女生的成功营销，蒙牛的市场份额超过了100亿元。中国乳业素来有“上百亿就是上平台期”一说，用一位业内人士的话说“蒙牛的牛肚子已经胀起来了，该怎么消化？”
    的确，经过9年的不断扩张，蒙牛积累了庞大的市场用户，但蒙牛自身的销售渠道满足不了这种需求。从2006年底开始，蒙牛在全国各地开始建立自己的牛奶专卖店，以求通过对自身的销售渠道进行变革来消化已有市场。
    成立专卖店事业部的同时，蒙牛集中力量进行奶源投资，建立了澳亚国际示范牧场。不久，以“新鲜工厂”为副品牌的蒙牛巴氏奶打入最大竞争对手光明乳业的老巢上海，同时杀入无锡、杭州和苏州等光明在江浙一带的传统地盘。
    一系列的外部变革获得显著成效后，蒙牛又随即开始了企业内部的变革，从新任总裁杨文俊正式走马上任，到矩阵式管理变革的实施，再到顾问委员会的成立都是蒙牛大胆内部革新的表现。
    无疑，蒙牛的变革远远没有结束，恰恰是刚刚开始，最大竞争对手伊利无时无刻不在以惊人的举动牵制着蒙牛，其中伊利成功获得北京奥运独家赞助商就是显著的例子。因此蒙牛要想在竞争中立于不败之地，就必须时刻审时度势，不断变革，以求企业长远发展。

三全：用变革去应对竞争
    1992年成立的三全，历经16年，可以说已经是当之无愧的行业老大。但是近年来，以“速度”著称的竞争对手思念的出现给了三全前所未有的竞争压力，面对思念的竞争，三全没有选择退缩和惊慌，而是沉着应对，“见招拆招”，深刻剖析自我，提升自身竞争力，大胆变革，为三全的进一步发展保存了竞争实力，增强了竞争能力。
    对于三全来说，应对竞争的不二法宝就是变革。在三全的变革浪潮中，与蒙牛不同，三全选择的是先从内部开始，先全线升级管理架构，为实现产品和产业升级作准备。为此，三全建立事业部机制，建立了快速反应决策机制，保证从市场反馈到新产品研发成功只需要15天的时间。
    组织结构的变革完成后，三全又开始了产品结构的变革，针对三全所处企业成长期特点，首先从产品创新下手，并选择力推的“状元”水饺来打造高端品牌，后来的事实证明，这一策略是正确的。
    另外三全还在渠道建设上进行了大胆变革，在“往下走”“往外走”决策指引下，三全在全国速冻行业中率先建立起独立而完善的物流配送系统，通过这条“冷链”，全国35个分公司、办事处和近万个销售点连成一体，形成密集而完善的销售渠道和强力的分销网络，使三全的每一个新产品在7天之内就可以遍布全国各地的终端市场。
    三全的变革举措，一定程度上是新形势要求之下，一个龙头企业持续增长能力和抗风险能力的重要支撑，因此三全不断的变革与创新，不断突破的精神，是值得整个行业借鉴的。

金丝猴集团的变革神话
    金丝猴集团从一个濒临破产的社办小厂发展到拥有4890名员工，自有资产5.65亿元的大型企业经历了无数次的沧桑和变革。
    组织变革：为适应激烈竞争的格局，企业决策层在逆境中确立了“铸造精品王牌，打造百年老店”的长期发展战略，向全体员工提出创业的号召，同时对组织架构进行大刀阔斧的调整：推选出创业新一届董事会，选拔年轻人进入公司经理部，中层干部通过考核竟聘上岗，调整市场营销战略布局，全面启动品牌经营战略，为企业发展注入勃勃生机。
    产品结构变革：金丝猴集团顺应规律，坚持“一业为主，专业经营，集中成长”。集中企业的财力和精力设定“糖果、巧克力”不放松，以产品差异优势为主导，以内在品质及庞大的市场销售网络为保证，优化产品结构。
    渠道变革：终端市场的精耕细作是巩固市场扩大产品市场份额，提高营销业绩的重要途径。在大型超市，大型卖场及重点地县级连锁超市建立多种外观精美的专柜、专架、堆头等形象设施，扩大了金丝猴的卖点。
    另外金丝猴集团还加强企业文化的建设，确立了“以人为本，科技创新”的企业理念。这一系列的变革使得金丝猴集团最终立于不败之地，在行业内不断发展壮大，成为行业的领头羊。

联想“蛇吞象”收购带来的变革
    2004年12月8日，中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布收购IBM的全部PC业务。这一收购可以说是震惊了世界，是一次典型的“蛇吞象”的收购案例。同时，对于联想来说，斥资12.5亿现金收购也绝非小打小闹，肯定会给联想内外带来一次前所未有的变革。
    收购IBM PC业务有利于提高联想在国际市场上的竞争力，同时IBM PC事业部可以作为其在美国和欧洲开展业务所需的新的后勤保障和供应链，并因此可以缩短库存周期，节约成本。在品牌建设方面，有了IBM品牌的带动，Lenovo价值得到了极大提升。在国际市场上逐步地打开局面，占据有利优势。
    收购IBM PC业务后，联想在组织结构上也进行了巨大的变革，公司完成收购后内部分为联想中国、联想国际和联想手机三大部分，以年销售额130亿美元的规模成为全球第三大个人电脑企业。同时联想将全球总部设于美国纽约，在北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，任命了以杨元庆为首的新的管理团队。
    事实证明，一系列的变革举措保证了联想惊人收购的成功，第一年就如期实现赢利，并逐步摆脱IBM的影子，独立运营Thinkpad和Thinkcenter品牌，获得了预期的成功。
    一直以来，联想在成长的过程中就不断变革，不断创新，虽经历诸多磨难，但最后联想还是坚持下来。也因为这样，联想现在已发展成为一个实质上的国际大企业。

    如今，各行各业市场竞争越来越激烈，无数的事例证明，企业要发展，要立于不败之地，就绝不能因循守旧，故步自封，就必须开拓思路，勇于创新，勇于变革。俗话说的好：“变则通，通则久”，尽管变革不是一件易事，但是要生存，也只有变革。中国的企业不能只看眼前利益，要着眼长远，勇于变革，才能铸造一批响当当的享誉世界的国际大品牌！

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