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| 房地产能有多轻 |
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如果一家公司没有土地储备，银行账上也没有巨额资金，它自称房地产公司，能让人觉得靠谱吗？
中凯管理在注册的时候就遇到了这种麻烦。2005年，上海中凯房地产开发管理公司在上海市工商局注册登记，因为经营模式与传统开发商迥然不同，被工商局视作“企业性质不清晰”。当时工商局的工作人员大概没有想到，三年后，像中凯管理这种模式的公司已经为数不少，而且在二三线城市颇有市场。
“我们不需要太多(甚至可以根本不要)土地储备，也没有银行贷款。我们的核心竞争力在于团队的开发管理能力，通过这种能力整合土地、资本等要素。”居易国际董事马世杰一般这样向外界讲述自己的公司：居易国际的大部分项目都是与第三方合作，居易国际带开发团队进入，开发资金则大部分来自海外基金。
马世杰看上去雄心勃勃。2008年，他成了“空中飞人”。除了频繁在二三线城市兜兜转转找项目，与香港地产基金的合作也占去他不少时间。居易与海外基金的持续合作已经长达4年，有很强大的调动资金的能力。他认为公司正在筹备的“居易盛诺金房地产基金”，将使得居易国际在拥有开发管理能力之外，进一步拥有投资管理能力。“这是典型的美国汉斯模式。”在他看来，居易国际所代表的地产新商业模式已经初具雏形。
最开始，只有一些小公司在做这种看起来像是“空手套白狼”的操作，隐藏在行业巨头身后的他们并不显眼。最近几年，小到只有一两个项目的小公司，大到像万科这样的巨无霸，在项目上与第三方合作、走“输出开发管理”的合作开发之路，已经很普遍。
“房地产行业正处在被彻底颠覆的前夜！”一位房地产资深人士这样感叹。是的，如果不是因为宏观调控下全行业面临的冬天，在房地产“重资产”当道的行业环境中，新的“轻资产”开发模式恐怕很难有机会冒头。多年的“负重”狂奔之后，房地产行业走到了自己的临界点。
一直以来，中国房地产行业是典型的香港模式，土地储备是评价地产公司的核心指标。碧桂园以其2007年的成功上市和之后的一路狂飙，将这一模式演绎到了极致。但是，一度被投资者追捧、其他地产商纷纷效仿的碧桂园模式，现在遭到了严重质疑。2008年4月，曾经高达14元的碧桂园股价已跌破了5.38元的发行价，此后股价一直在4.5元左右。今年上半年碧桂园仅完成了销售计划的26%。尽管碧桂园宣称拿到的土地成本都非常低，但在楼市下滑、国家加大对闲置土地监管的情况下，巨大的土地储备难免成为难以承受的负担。
目前，倾其全力押宝“轻资产”者大多是中小型公司。“轻理念”在中等规模以上公司里一样有市场，像万科、金地、星河湾、阳光100等等，都开始了在项目层面上的“轻资产”尝试。
“万科虽然很大，但是实际运营模式很轻。”正如一位业内人士评论。事实上，规模越大品牌越强，越有能力做管理的输出——大公司已经拥有品牌号召力和太多的成功案例。
一直以来，万科以美国房地产巨头帕尔迪(Pulter)为标杆。万科的快速滚动开发模式、重视周转率而非单项目利润率的财务准则——这是很典型的轻资产特征，都是师从帕尔迪。万科(000002.SZ)2008年半年报显示，按万科权益计算的建筑面积仅为1909万平方米，这其中有相当部分是合作开发的项目。这些年万科一直在积极寻求与社会上有土地资源方的合作，尤其是与中粮集团、中国一航集团等拥有丰富土地资源的国有企业的紧密合作。虽然这种模式的利润不如单独开发高，但是减少了万科在土地储备上占用的资源。
但是，大公司尤其是上市公司不可能一把抛弃过去的运作方式。“希望能够和万科合作的土地方和资金方很多，但是这些资源是不可预期和不可控的，不能保证这种资源按照万科的预期增长速度同比例增长。”万科首席研究员谭华杰说，“在上市公司中土地储备比万科少的很少。如果不是因为土地的获取具有不可预期性，我们的土地储备可能更少一些。”
“2008年之后，为了持续地成长，万科必须率先谋求经营、生产模式的突破，以社会化整合的经营模式和工厂化的生产方式为主要方向，塑造全新的竞争能力。”最近，王石在与股东的网上交流中这样说。万科是第一家明确提出突破现有发展模式的企业。在未来日趋激烈的竞争中，大公司发展模式转变与分野的趋势或许将日趋明显。
中型地产公司或许是“轻资产”的最佳载体。“没有沉重的土地储备和资金链压力，阳光100现在有了更好的扩张时机。”阳光100副总裁范小冲说。2008年4月，阳光100推出了“非控股直营连锁”的模式，这种模式是在其原有的“控股连锁加盟”模式的基础上变化而来。具体的做法是：阳光100在项目中投入20%-40%的股本，不要求控股，由阳光100输出管理团队，并负责整个项目的运作。“这种快速扩张的模式，使得我们迅速成为二三线城市的资源整合者。”
路劲地产北京分公司副总李伟认为，大型房地产企业主流发展模式会分化成两种：一种走大众路线，规模大，但利润率相对较低，以万科为代表；一种走精品路线，规模不大，但项目溢价能力高、利润高，以星河湾为代表。“星河湾最值钱的是其开发管理体系和团队，这两点是创造项目溢价的基础。”李伟认为，虽然星河湾目前只在广州、北京、上海三地有项目，但是每个项目的单盘销售额和利润都在所在城市排名前列。北京星河湾单盘销售额即将超过100亿元。“土地和资本都是可以在市场上获取的，但是创造溢价的能力需要长期打造，这种能力是稀缺的。有这样的开发管理体系和团队，别人会找上门来和你合作。”与星河湾发展模式颇为类似的还有SOHO中国，只是两者产品定位有所不同。
随着房地产市场的调整，房地产企业竞争的加剧在所难免。“靠开发管理创造价值，才是房地产企业真正的出路所在。”阳光100副总裁范小冲认为，房地产必然要从资源主导型模式向能力主导型模式转型。随着政府对地产行业各项管理政策的细化、透明化——例如税收政策、土地招拍挂政策、土地开发时限等一系列政策的出台和落实，以土地为核心的资源导向型发展模式受到的制约也越来越大。重视房地产企业内在的开发管理能力的“轻资产”运营模式，其实不过是对房地产行业应有价值的理性回归。
[案例］
居易国际：身后的海外基金
“我们很早就考虑到地产的金融属性，迟早需要和资本对接，所以2004年在香港注册就是为了便于引进海外资本。”居易国际董事马世杰解释说。居易国际是一家中型公司，一直活跃在二线城市。虽然注册在香港，但是管理团队是原河南第三大地产公司——新世纪地产公司的原班人马。
从2004年至今，居易国际开发的20多个房地产项目中，大部分资金来源于基金，包括中城投资、鼎晖投资、香港盛诺金基金、欧洲瑞德斯基金、中东的主权基金等等，合作金额达到100亿元人民币。合作的基本方式就是由基金出资金、限定投资回报率，居易负责开发管理，包括派出管理团队、找地以及整个项目的运营。在这种模式下，居易国际的收益包括2%的项目管理费和2%的分红，如果项目中有股权还有投资收益。
这是一家完全按美国模式设计出来的公司——居易国际的资金主要来源于基金而不是银行，土地储备很少，以输出开发管理的方式与有土地方合作。中国在金融、土地制度、市场环境等方面都与美国有很大的差别，但居易国际几乎绕开了所有的客观限制，主观上也力求按“美式思维”行动。
“国外基金在国内并不好找合作伙伴。国内开发商关注的是每个项目最大化地获利，但基金的思维是最快地获利。此外房地产企业的财务状况大多数也达不到基金的要求。”马世杰介绍说，最初居易国际也很难用基金的思维考虑问题，后来经过了很长时间的磨合，期间居易按照基金的要求建立了开发评判体系、财务监控体系和报表体系，“这样基金才可能对你放心。”
“2004年之前我们也是传统的开发商。那时候也有人建议我们囤地，但我们觉得常规模式很难再与万科这样的大公司竞争，所以就选择了一种全新的模式。”马世杰说。今年上半年居易国际已经完成10亿元人民币的基金投资额，下半年投资额为20亿元人民币。也正是因为没有土地储备的拖累，在行业企业纷纷收缩之时，居易国际才得以能够逆势扩张。
上海中凯房地产开发管理公司的模式与居易大同小异。2005年，上海中凯房地产公司与美国华平基金合作，成立了中凯房地产开发管理公司，主要由华平基金负责资本运作，而中凯管理方出开发管理团队，再与第三方——土地方合作。前两年中凯管理发展并不快，而今年中凯管理开发的项目将达到15个。
居易国际与中凯管理模式的诞生有很大的偶然性，这与两家企业的核心团队大有关系。居易国际的核心团队最早都是做国际贸易出身，中凯房地产开发管理公司的核心团队大部分是美国麻省理工大学房地产金融专业的MBA，这两支团队都深谙美国地产模式的精髓，且与国际投资者打交道经验丰富。如果没有这样的团队，这种“类美国模式”恐怕很难出现。
但这种“类美国模式”能否在中国获得长足发展受到了质疑。“而外资进入房地产行业有诸多限制，这决定了这种模式可能只是小打小闹。”深圳乾坤·道战略顾问公司总监袁浩说，“另外，如果来合作的是产业基金，情况会好一些；如果是投机性比较强的基金，一旦达不到预期收益率基金就会撤资，那么公司的发展恐怕难以为继。”
“基金要求的投资回报率在20%左右，今年会有一些压力。”马世杰承认这种模式也受到大环境的压力，但相对于传统的开发模式仍然有比较优势：“这种开发管理模式注重快速销售，即便市场低迷也会低价清盘，很少存货压力，而且我们又没有银行贷款的压力。”
［案例］
维森：“空手套白狼”？
居易国际与中凯管理的核心能力在于获取资本的能力。相对而言，在短期内传统房企的金融能力很难有所突破，但是基于专业化开发理念的“输出开发管理”模式，已经被很多公司付诸实践。
“房地产开发管理应当是一个行业。”广州维森置业董事长张维伦说。张维伦认为，房地产公司的核心竞争力在于其团队和团队所拥有的专业化开发能力、管理经验，除此之外再无其他，既没有土地储备，也没有开发资金。这种模式听起来就像是“空手套白狼”，很多人对这种模式提出了疑问。“我们有自己的系统，有标准化的房地产开发管理流程，现在我已经将房地产开发环节细化到一万多个标准流程。即使我没有土地和资金，但是标准化的流程能够保证项目的品质，这就是我们能够说服别人合作的原因。”张维伦认为，前几年无人重视房地产企业开发管理能力，但现在竞争加剧使得企业不得不重视开发管理能力提升，因此维森才有机会。
维森置业的核心团队都来自广州奥园地产，包括张维伦在内。奥园是第一个做品牌输出与管理输出的地产企业，当时借助“奥林匹克花园”的品牌输出，奥园迅速且成功布局，但奥园在2005年停止了这种模式。2005年成立的维森置业将奥园输出开发管理的商业模式保留了下来，并通过这种模式在全国做了将近10个项目。
奥园地产营销总监罗江海认为这种模式存在很大的管理风险：“如果有好几个项目同时做，在管理上就很吃力，因为人才储备跟不上。而且中国的地域差别很大，一种标准化的开发模式不可能对所有区域都适用。”因此，奥园只把这种模式作为创业初期实现低成本快速扩张的阶段性策略。
现在行业中类似于“维森模式”的公司也有不少，但规模都不大。“中国地产行业已经造就了一批优秀的专业化人才，他们通常是几个人、几条枪就组成一个团队，凭借着在行业里的人脉关系能够找到项目做。但这些公司的水平良莠不齐，要做大不容易。”路劲地产北京分公司副总李伟说。
阳光100副总裁范小冲认为“维森模式”肯定有机会，“因为中国有太多不专业的房地产公司”。前几年外行纷纷进入地产行业，但现在却是进退两难，而像维森这样具有一定专业能力的公司能够解决一些问题。他认为这种模式有两大缺点，首先是缺乏全国的采购平台、营销体系、运营平台。“比如有100万平方米的房屋交付量，如果有系统的平台，财务成本就可以大大降低。但维森模式缺乏这种支持。”其次，中国房地产企业在资金、规划存在巨大风险，不是简单的一个项目管理人就可以决定的。
高通智库总经理张宏认为，只在宏观调控的背景下，这些输出开发管理的模式才有卖点。“因为这种模式涉及到一个分利的问题。如果在市场状况好的时候，地产企业汇聚资源的能力也很强，上市融资或者贷款成本比较低，销售回款也很快，那么还有谁愿意和你分利？”他认为这种模式固然在当前可以解决很多问题，但可能只是一个中期趋势，长期怎样还很难说。 |
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| 来源：《中国企业家》和讯网转载 发布时间：2008-9-2 访问次数：2385 关闭本页 |
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