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《居易国际》003期

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全面客户管理，全面价值创新

文/木山知名地产内刊主编

日本经营之神松下幸之助曾经说“一个伟大的企业不在于市场宏观环境好时占领市场的速度有多快，而在于其在市场环境恶劣时抓住客户的能力有多强”，一语点中了客户对于企业兴衰成败的重要性。时间进入2008年，由于多轮国家宏观调控和市场自身发展规律作用，从上个世纪90年代就一路高歌猛进的房地产行业进入了考验“抓住客户的能力有多强”的时代。

客户是上帝，但是，我们的房地产企业显然还远远没有达到星巴克、沃尔玛的水平和境界，“把每一个客户当作上帝”。事实上，由于行业性质、企业规模和发展阶段的不同，“把每一个客户当作上帝”也不是一蹴而就的，这需要企业在发展壮大中不断的积累和沉淀，一句话，“在发展中解决问题”。

上个世纪美国著名管理学家戴明博士提出了经典的“全面质量管理”理论，这一理论带动了世界工业制造业的革新。全面质量管理的核心是以“质量”为管理对象，在“全流程、全要素和全员”范围内进行制度规范。这一理论对于房地产行业而言具有重要的借鉴意义，房地产行业作为消费者一次性投资额巨大的行业，备受客户关注，客户的消费投资行为也尤其谨慎，能否打消客户顾虑，取得客户认同和信任并转化为消费行为是房地产企业强化“抓住客户的能力”的关键。因而，以“客户”为管理对象，围绕“客户敏感点”建立指标体系并进行全面价值创新，基于以上内容在“全流程、全要素和全员”范围内进行组织设计，进行全面客户管理无疑具有重要价值。

客户管理的全流程进行

从来没有企业说自己提供的产品和服务针对所有的人，因为企业拥有的资源无论多大总是有限的，针对所有的人也就意味着他不针对任何人。“物以类聚，人以群分”，客户是有层次、有类别的，是需要细分的。客户不同，消费行为不同，对产品和服务的关注点和敏感点也不同。企业在对自己定位的同时，也同时在给自己的产品服务和目标消费者定位，而客户对企业的第一认知就来自于你对自己的定位。这时客户虽然还没有接触你，但是你的客户敏感点已经产生了。在这个时候，客户管理就已经开始。

我们可以看看房地产企业运营的一般流程。从拿地开始，接着项目论证（当然也有先项目论证再决定拿地的），此后逐渐展开项目定位，产品定位，产品设计，营销推广，销售管理，施工建设，客户服务，交房入住以及物业服务等。在此各个环节，各个阶段，都存在着无数个客户敏感点，这些客户敏感点就是客户关注的焦点，他们通过这些焦点来接触企业，认知企业，相信企业。比如，你所开发的项目所在地，项目的定位，产品设计的合作单位，以及价位都在给客户形成一种印象，你是什么？你处于什么档次？能满足他的要求吗？与他的需求契合吗？每个房地产项目的成功很大程度上取决于项目运作流程的前端，而不是后端。因而，从项目运作伊始，就要建立并关注管理客户敏感点，并有针对性地为客户创造价值，才能真正做到“以客户为中心”，给目标客户群带来意外惊喜，也必将带来竞争优势。

但是我们需要清楚的是，所谓的“客户敏感点”不能是我们的想当然，坐在办公室里的臆想猜测。在客户敏感点调查研究时不难发现，我们所关注的未必是客户关心的，我们着力加强的未必是客户敏感的，我们下大工夫的未必是客户欣赏的。客户有他自己的认知和判断，有他自己的生活经验和阅历，我们要在成本最经济的条件下进行最有效的客户管理和价值创新，就必须真正知道客户所思，所想，所愿。这就要求我们要走到一线，与销售人员交流，与客户沟通，来自实践的结论才是最权威的，把握住客户敏感点的脉搏，才能真正做到有的放矢地进行价值创新，为顾客创造真正价值。

房地产行业其实就是一个资源整合的平台，从开始投入到产品完整结束，涉及数十个政府部门，上百个合作伙伴，几百家物料提供商，要素的质量及其社会环境的优越是地产品质的物质保证，也是客户敏感点的集中地带。根据目标客户的特征确认其敏感点产生的根源，并分析这些敏感点的重要性，分清轻重缓急，分类管理，有效解决，才能真正做到价值创新，做到以人为本。

我们在实际工作中发现，即使面对同样的人群，其对同一个项目虽然有着共性的认知，但是也各有自己的侧重点，有的对景观设计有着自己的偏好，有的对产品的外立面要求很高，有的对户型设计看得很重，有的对窗户要求的很独特，更有的根据项目的投资价值和周边医疗教育设施的完善水平来一票否决。这些客户需求和敏感点中，有些是显性的，有些是隐性的，有些是客户真正在意的，有些是客户随机指出的。因而，对于客户的敏感点，我们需要分析，辨别，提炼。比如，客户对房屋的户型结构和产权证到手的及时性非常在意，这是显性的，众所周知的，也是客户真正在意的；但高层房屋的抗震性，就是隐性的，中原地区的客户一般是不提出来的，但这并不等于客户不在意，一场“5·12汶川地震”让所有的客户买高层建筑时都在探求这个问题，如果企业提前发现了这个敏感点，就能够先人一步的进行价值创新，提供满足客户需求的产品，就能够领先市场一步。

全员参与价值创新

员工是企业的基本单元，企业的价值原则只有转化为员工的操作行为才具实践意义。全面客户管理决不是客户服务部或者某一个部门的事情，它要贯穿于项目运营的始终。我们通常认为，客户管理是客服部或者物业服务部门等某个职能部门的职责，其他部门不用涉及，其实这是一个错误的认识。客户敏感点是出现在整个项目运作的全程，而不是集中在客户服务部这一点上，事实上许多事情客户服务部是解决不了的。如果所有的客户事情都聚焦在客户服务部门解决，就会出现几个问题，首先客户服务部门就会成了客户投诉部门，其次相当多的问题根本解决不了，当然也就谈不上价值创新，为客户创造价值。因而，只有把“以客户为中心”作为公司全员工作的指导原则，把“以客户敏感点体系”作为公司全员工作的关键行为贯彻到具体的日常工作中去，才能实施真正意义上的全面客户管理。

随着经济和科技的崛起，中国正在从世界制造基地走向世界研发基地，房地产行业也亟待价值创新，在全面客户管理中创新，赢取客户。“为了发现王子，你必须与无数的青蛙接吻。”所以，房地产企业亟需建立一种有效的创新文化和机制，为员工提供创新的环境，在创新之风吹起的时候，全员造风车，而不是造避风所。如此，企业全员 “俯首甘为孺子牛”，始终如一地为客人提供物有所值的优质产品与服务，超越客人的期望，从而赢得客户，实现价值创新。

全面客户管理并不意味着对每个客户都管理，也不意味着对客户的每一个需求都管理，而是针对在调研、分析和挖掘基础上建立起来的共性的客户敏感点体系进行有效管理，根据这些敏感点确定客户关注，进行全面价值创新，为顾客创造价值。我们只有把握住客户真正需求什么，在意什么，偏好什么，才能做到有效提升，才能真正实现客户愿望，才能牢牢抓住客户，才能在市场竞争中立于不败之地。

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